A La Poste aussi, les agents doivent penser en termes de marché

Le 15 octobre 2001, à Luxembourg, les ministres des quinze pays de l’Union européenne s’accordaient après quelques controverses à poursuivre l’ouverture à la concurrence des services postaux. Mais, pour désamorcer les résistances à la politique du tout-libéral, ces mêmes ministres décidaient de lâcher du lest par étapes successives, en 2003 et en 2006, tout en repoussant normalement la déréglementation totale à l’année 2009 (1). Le secrétaire d’Etat français à l’industrie, à l’époque M. Christian Pierret, pouvait claironner dans les médias  : « Cet accord préserve le service postal et lui donne sur dix ans la visibilité nécessaire pour continuer à se développer au service des populations sur l’ensemble du territoire (2). » Quelques mois après cette brillante « victoire » de Luxembourg, Forum, le mensuel d’information du groupe La Poste, répondait à l’ancien ministre socialiste : « Etre en permanence à l’écoute des besoins de ses clients, répondre au mieux à leurs attentes, s’adapter à leurs évolutions. La démarche est aujourd’hui partagée par la plupart des entreprises, publiques comme privées (3). » Depuis le début des années 1990, c’est avec beaucoup de cynisme que les différents gouvernements, socialistes compris, ont conduit une politique de dérégulation des services de la poste et des télécommunications (lire « La mort lente d’une entreprise nationale »).

Dans l’attente du cap fatidique de 2009, les dirigeants de La Poste n’ont eu de cesse que de transformer profondément l’établissement public afin de l’adapter à « un marché de plus en plus concurrentiel ». L’ex-président du groupe, M. Martin Vial, débarqué début septembre 2002, s’exclamait au lendemain du 15 octobre 2001 : « Cet accord est stimulant, car il va nous amener à poursuivre notre modernisation, à renforcer la qualité de nos services aux clients et à développer de nouvelles offres en France et en Europe (4). »

Une telle opération de transformation exige la conversion des quelque 320 000 postiers à l’idéologie de marché, ou, comme le précise par euphémisme M. Patrick Widloecher, directeur de la communication du groupe La Poste, de « faire de tous les postiers des acteurs associés du changement (5) ». La mission est d’autant plus sensible qu’il existe dans cet établissement public une tradition syndicale contestataire et une culture du service public. Une majorité de postiers n’affichent pas autant d’enthousiasme que leurs dirigeants à l’idée de « s’adapter en permanence aux besoins des clients, accompagner - voire devancer - les tendances des marchés (6) ». La déconfiture de leurs collègues de France Télécom est là pour rappeler à la majorité d’entre eux le danger d’une privatisation rampante et les conséquences d’une ouverture effrénée à la concurrence.

Nouvelle idéologie, formatage des employés

Tout au long des années 1990, les dirigeants successifs de La Poste ont donc déployé une stratégie de formatage des employés à la nouvelle idéologie de l’entreprise : communication interne intense, évaluation incessante des agents, apprentissage des nouveaux procédés de vente. Les journaux de l’entreprise, activement distribués au domicile même de chaque postier, constituent un excellent instrument pour mesurer l’intensité de ce qu’on peut qualifier d’opération d’endoctrinement (7).

En premier lieu, la notion de client, qui a fait son apparition au milieu des années 1990, a effacé celle d’usager, mot qu’il est dorénavant interdit de prononcer dans le moindre établissement (8). Les phrases du type « La satisfaction du client est au cœur du plan stratégique : plus de clients, et plus de clients satisfaits  (9) » font écho aux lignes directrices des différents plans stratégiques élaborés par la hiérarchie. Leurs intitulés résument une ligne idéologique infantilisante : « APCC » (Agir pour chaque client) et « BCCC » (Bien chouchouter chaque client). M. Vial n’a pas dérogé à la règle. Le client a été la clé de son discours comme de celui de n’importe quel PDG de n’importe quelle entreprise privée : « Il faut consacrer nos énergies à mieux satisfaire les attentes de nos clients d’aujourd’hui et à anticiper celles de demain (10). » Ce que n’avoue pas M. Vial - il le laisse dire par une des consultantes dont regorgent ses journaux internes -, c’est qu’il y a client et client : « Attention : savoir conquérir, développer et fidéliser les clients est nécessaire, mais insuffisant. Encore faut-il que ces clients soient rentables. Cela suppose qu’ils aient été ciblés de manière à correspondre à la stratégie de l’entreprise. Car tout client n’est pas bon à prendre, et encore moins à fidéliser (11). »

La communication interne va alors construire une figure du postier moderne, d’abord préoccupé des besoins des utilisateurs « bons à prendre ». Depuis deux ans, l’attention cible ceux qui occupent une position stratégique dans l’entreprise : « Les guichetiers sont les premières personnes que rencontre le client qui entre dans un bureau de poste. (...) On leur demande d’avoir une part active dans la vente des produits courrier/colis, services financiers ou produits tiers, et la gamme commercialisée se diversifie continuellement pour répondre aux besoins, garder ou conquérir une nouvelle clientèle. On leur demande aussi de donner aux clients l’envie de revenir et d’utiliser les services et les produits de La Poste (12). » Rares sont les numéros des journaux internes qui échappent à l’interview d’un guichetier, véritable Stakhanov des temps modernes, à qui la direction fait réciter les mots d’ordre du moment : « J’ai pris conscience que, pour mieux servir le client, il faut reformuler ses besoins pour satisfaire au plus près sa demande. Et penser à la vente additionnelle. (...) Une amélioration des ventes est possible en informant davantage les guichetiers pour qu’ils disposent d’une meilleure connaissance produits ou en changeant des habitudes comme une assistance artificielle des clients. Mais le remède le plus sûr est que chacun prenne conscience que pour réussir il suffit d’oser, oser proposer pour vendre (13). »

La mission assignée au guichetier ne diffère guère de celle que définissent les professionnels de la « relation client ».Même attention hypocrite (avec les sempiternelles formules du genre « La satisfaction du client passe par une bonne compréhension de son besoin ») ; même jargon emprunté à celui des centres d’appels téléphoniques (14) ; même détermination à individualiser au maximum l’acte de consommation ; même discours démagogique destiné à masquer la volonté de « plumer » le « bon client » rentable. En revanche, l’attention portée à l’usager n’a plus droit de cité. Fini ce qu’on appelle désormais l’« assistance artificielle des clients », c’est-à-dire les aides que le guichetier pouvait rendre à certains usagers comme les personnes âgées (par exemple coller un timbre ou remplir un formulaire) et vive « la vente additionnelle », c’est-à-dire l’écoulement systématique des nouveaux produits mis sur le marché à un rythme frénétique. Il faut matérialiser chez les postiers les objectifs du plan d’action commercial. Celui de 2002 préconise par exemple l’initialisation en quatre étapes d’une méthode de vente « guichet » : « préalable (se rendre disponible), pré-contact (anticiper et accueillir), contact (proposer) et après-contact (vente additionnelle, encaissement) ».

Le conditionnement des guichetiers a bien sûr pour but de faire vendre, mais surtout des produits à forte valeur ajoutée, afin d’augmenter le chiffre d’affaires, qui est devenu l’obsession des équipes dirigeantes. Responsable des ventes réseaux, M. Philippe Henry martèle : « Pour rattraper le retard important sur le chiffre d’affaires global courrier, il est nécessaire de mettre en avant les gammes stratégiques du courrier telles que les prêts-à-poster, prêts-à-suivre, les prêts-à-expédier, et surtout le compte client Pro privilège  (15).  » Là encore, la communication interne se charge de relayer les bonnes initiatives du terrain : « 8 632 euros de chiffre d’affaires. C’est le résultat de l’implication et du professionnalisme des postiers de Bruyères-et-Montberault, qui ont su détecter un important besoin en produits et services courrier colis chez le client  (16). »

Ces produits à forte valeur ajoutée ont vocation à remplacer peu à peu les timbres classiques, les enveloppes ou le colis jaune de base (disparu des bureaux de poste). La communication interne veille à ce que les directives des commerciaux débouchent sur la création de postiers modèles : « La vente devient un réflexe, explique Brigitte. Les clients nous demandent un timbre, on leur propose un prêt-à-poster. Ils veulent expédier un paquet, nous leur conseillons la solution la mieux adaptée - Distingo, ColiPoste, Chronopost - en fonction de leurs besoins (17). » Les « solutions les mieux adaptées » le sont d’abord pour La Poste, un peu moins pour l’usager, qui voit ses dépenses sensiblement augmenter : les produits préaffranchis coûtent davantage que l’achat séparé d’une enveloppe ou d’un colis et d’un timbre.

Dans la ligne de France Télécom, La Poste s’éloigne de son ancienne mission de service à la collectivité. L’un de ses directeurs explique : « Nous travaillons pour élaborer les enquêtes de satisfaction clientèle que nous faisons réaliser régulièrement afin (...) de concevoir de nouveaux produits et services, et de lancer de nouvelles propositions commerciales (18). » Le souci d’individualiser la consommation à l’extrême passe par la commercialisation incessante de nouveaux prêts-à-poster (ou PAP) personnalisés : « Bonne année », « Bonne fête », « Bonjour l’Europe », « Bonnes vacances », « Bonne retraite », « Carrément foot », Astérix (à l’occasion du lancement du 31e album), à l’effigie de Miss France, etc.

La vente des PAP donne lieu à des compétitions internes, des « stims » (pour « stimulations »), destinées à motiver les troupes et à les infantiliser un peu plus : « Le challenge PAP Star est lancé sur toute l’année 2002. Son objectif : développer le chiffre d’affaires des produits stratégiques courrier. Les participants seront classés en fonction des points acquis. Ces points sont attribués suivant les caractéristiques stratégiques des produits vendus. Par exemple, une souscription d’un compte Pro privilège rapporte 200 points ; une souscription d’une réservation philatélique 20 points. (...) Le premier lauréat gagnera un voyage au soleil pour deux personnes d’une valeur de 1 500 euros (19). » Les suivants reçoivent des paniers-repas... Les 320 000 postiers pourront ensuite admirer les photos des gagnants et, surtout, s’inspirer des propos des vainqueurs : « Ma motivation résidait dans l’envie de réussir, d’obtenir rapidement des résultats et ainsi d’être reconnu  (20). »

La tension imposée aux salariés, arc-boutés vers les objectifs de chiffres assignés tout au long de l’année et infantilisés par des enjeux primaires, facilite l’encadrement de toute contestation. Deux étapes essentielles favorisent cette conversion idéologique. Tout d’abord, l’ensemble des guichetiers passent par des stages de formation du genre « Objectif découverte » qui inculquent les nouveaux impératifs professionnels (avec un programme quasi scientologique d’« ouverture des sens pour reconnaître son client »). Pendant un à deux jours, les postiers doivent se mettre en scène dans des jeux de rôles où leur sont enseignées des règles de savoir-être comme le BRASMA (Bonjour-Regard-Attention-Sourire-Merci-Au revoir), de conduite comme le OQQ (Où-Quand-Quoi), permettant de favoriser la vente des nouveaux produits courriers, colis, financiers que s’empressent d’inventer les services marketing.

La communication interne célèbre ces moments de dressage, à l’image de « Valérie », qui pavoise à l’issue de son stage : « C’était génial, j’aime l’imprévu, tout ce qui décoiffe, j’ai beaucoup aimé (21). » La formation se prolonge sur le terrain par de multiples séances d’« encouragement ». Le maillage est total, relayé par un petit encadrement à qui l’on demande de marteler les slogans managériaux parfois destinés à faire peur : « Rémi Marbeuf est devenu animateur d’équipe à l’agence Chronopost de Bobigny. (...) Je suis ici pour motiver les agents de distribution et pour qu’ils atteignent les objectifs professionnels que nous avons définis ensemble. (...) Je ne cache pas aux agents qu’ils doivent desservir au moins 48 points de passage ; en deçà, l’agence n’est pas rentable - productivité et qualité obligent (22). »

Les périodes de formation sont ensuite relayées par un important travail de contrôle qui place ainsi les agents dans une tension permanente. Les guichetiers subissent des évaluations incessantes. Un suivi guichet mensuel permet au chef d’équipe d’observer et de noter pendant vingt minutes la prestation du guichetier, notamment dans sa pratique du BRASMA ou dans sa propension à placer des ventes additionnelles. Les journaux internes présentent la séance de débriefing sous un jour idyllique : « Accompagnée d’un animateur des ventes, Michèle suit l’entretien entre le client et le guichetier, puis fait le point séparément avec ce dernier. L’accompagnement ne consiste bien sûr pas à juger ses performances, mais à travailler avec lui les points forts et les points faibles de son argumentation, à identifier ses difficultés et à l’aider à progresser. »

Un bilan des ventes permet chaque mois de déterminer le niveau du ratio « vente de produits à valeur ajoutée, vente produits courrier ». Le résultat du premier chiffre doit être supérieur à celui du second. « Valérie », qui a obtenu le meilleur ratio Pilote de son bureau, dévoile entre les lignes l’ambiance qu’entraîne ce genre d’objectif : « Je suis parmi les meilleures localement, mais une émulation existe, on me talonne. J’aime le contact et les challenges, j’ose proposer (23). »

Un « visiteur mystère » déguisé en client

Enfin, l’entretien annuel d’appréciation conditionne en grande partie la carrière des agents : il « doit être mis à profit pour établir le bilan des réalisations de l’année et fixer les objectifs de l’année à venir. (...) L’appréciation globale qui finalise chaque entretien se traduit par une lettre : E pour excellent, B pour bon, A pour à améliorer et D pour résultats insuffisants. (...) L’entretien d’appréciation est donc un moment important dans la vie du postier, puisqu’il peut avoir une influence sur la mobilité, la rémunération ou la promotion (24). » L’obtention d’une note inférieure à E peut freiner la progression de carrière. La politique de surveillance des agents ne serait pas complète sans l’irruption d’un « visiteur mystère » : un employé de La Poste déguisé en client vérifie le bon accueil des guichetiers et leur faculté à appliquer le BRASMA.

Le rappel à l’ordre s’insinue dans les moindres parcelles de la vie professionnelle. Chaque guichetier reçoit un sous-main sur lequel sont inscrits les nouveaux produits à vendre et les règles de conduite à suivre : « Le client, je l’accueille (BRASMA), je découvre son besoin (OQQ), je valide la découverte de son besoin avec lui grâce à la phrase magique pour obtenir le oui du client. Les produits : préconiser les cinq basiques toute l’année : tous les prêts-à (PAP Courrier, Coliposte, PAE), la Lettre Suivie, la Philatélie, la Téléphonie (cartes recharges, coffrets, cartes Kertel). »

Il est difficile de décrire toutes les conséquences intellectuelles, psychologiques et sociales d’une telle entreprise de conditionnement et d’infantilisation. Aucune étude n’a encore été entreprise sur les effets de ce bouleversement structural. Les quelques informations disponibles sont issues des sections syndicales, principalement celles de la CGT-PTT et de SUD-PTT, pour qui la tâche devient plus compliquée à mesure que la répression se développe. Un certain nombre de troubles dépressifs, d’arrêts maladie, de démissions, voire de suicides, sont évoqués par les différents comités d’hygiène et de sécurité (CHS). Le degré d’adhésion, de résistance et/ou de souffrance des agents est fonction d’un certain nombre de paramètres : fragilité ou non du statut professionnel (contractuel ou fonctionnaire), ancienneté, degré de conscientisation politique, appartenance à un syndicat, etc. Mais l’importance du dispositif mis en place pour convertir les agents de La Poste constitue un bon indicateur de l’ampleur de l’opération et de la souffrance dans laquelle elle plonge vraisemblablement un grand nombre d’agents.

Un an après la décision du 15 octobre 2001, le groupe La Poste est précipité dans une révolution interne entreprise depuis le début des années 1990. Ses conséquences sur les salariés passent plutôt inaperçues dans les grands médias. Les 320 000 postiers affrontent une imposition idéologique du type de celle que les 160 000 agents de France Télécom ont connue au moment de leur conversion aux « joies » du libéralisme. Le sursis obtenu à Luxembourg constitue un leurre. Il permet surtout d’alimenter le discours de ceux qui prétendent défendre une certaine idée du service public tout en œuvrant concrètement à le détruire. Mêlant les références aux missions historiques de l’opérateur public et les sentences les plus banalement commerciales, M. Martin Vial a symbolisé ce double discours : « Je ne souhaite pas "banaliser" La Poste, mais, au contraire, trouver les voies pour qu’elle soit encore plus performante dans toutes ses activités concurrentielles et, en même temps, dans ses missions d’intérêt général. Nous devons donc être imaginatifs, et créer ainsi, ensemble, La Poste de demain (25). » Le répit de Luxembourg aura-t-il pour seule conséquence de permettre aux nouveaux dirigeants de l’établissement public d’achever leur entreprise de conditionnement de ses salariés avant la déréglementation totale ?